Hören Sie auf wahllos Ihren Sales Funnel zu füllen.

Stellen Sie sich vor, Sie werden zum Segeln eingeladen: Ein schönes Boot, ruhige Hafenausfahrt, ein scheinbar erfahrener Skipper am Steuer. Noch bevor das offene Wasser erreicht ist, stellen Sie eine einfache Frage: „Wo geht es eigentlich hin?“ Der Skipper antwortet: „Keine Ahnung. Woher soll ich das wissen? Das bestimmt doch der Wind. Ich setze nur die Segel, dann geht es los.“ Spätestens in diesem Moment würden Sie stutzig werden. Und wenn Sie dann noch erfahren, dass dieser Skipper ausschließlich vor dem Wind segeln kann und noch nie bei schlechterem Wetter draußen war, würden Sie sich vermutlich ernsthaft überlegen, ob Sie nicht besser noch im Hafen von Bord gehen. Niemand vertraut sich freiwillig einem Kapitän an, der keinen Kurs hat. Und nun übertragen Sie dieses Bild auf Ihr Unternehmen. Wer bestimmt den Kurs? Ist klar definiert, welche Märkte Sie aktiv bearbeiten wollen? Welche Kunden strategisch relevant sind? Welche Marktanteile Sie anstreben? Welche Richtung Ihr Unternehmen in den kommenden Jahren einschlagen soll? Oder setzen Sie lediglich „die Segel“ und lassen sich vom Markt treiben? Viele Unternehmen agieren genau so. Sie reagieren auf Anfragen, passen sich Preisforderungen an, hoffen auf Konjunkturimpulse und erklären Nachfrageschwächen. Solange der Wind günstig steht, funktioniert das scheinbar gut. Doch wer sich vom Markt treiben lässt, führt sein Unternehmen nicht. Er verwaltet es. Vertrieb ist Chefsache. Nicht, weil Sie jedes Angebot selbst schreiben müssen. Nicht, weil Sie jedes Gespräch persönlich führen sollten. Sondern weil Sie den Kurs bestimmen. Sie entscheiden, welche Zielkunden Priorität haben. Sie legen fest, wie klar Ihr Unternehmen positioniert ist. Sie definieren, wie aktiv Märkte bearbeitet werden. Sie setzen den Anspruch an Konsequenz im Vertrieb. Wenn diese Entscheidungen fehlen, entsteht kein aktiver Vertrieb. Es entsteht Reaktion. Und Reaktion ist kein Steuerungsinstrument. Unternehmerische Verantwortung bedeutet Kursbestimmung. Ein guter Skipper kennt sein Ziel. Er kennt die Fähigkeiten seiner Crew. Er weiß, wie sein Boot bei Gegenwind reagiert. Und er bleibt handlungsfähig, auch wenn das Wetter umschlägt. Genau das unterscheidet geführte Unternehmen von getriebenen. Vertrieb ist kein operatives Detail. Er ist das Steuer Ihres Unternehmens. Er entscheidet darüber, ob Sie Marktanteile aktiv gewinnen oder sich mit dem begnügen, was andere übrig lassen. Wer seinen Vertrieb nicht aktiv führt, überlässt Wachstum, Auslastung und Entwicklung dem Zufall. Und Zufall ist keine Strategie. Die entscheidende Frage lautet daher: Führen Sie Ihr Unternehmen – oder hoffen Sie auf günstigen Wind? Denn am Ende bestimmt nicht der Markt Ihren Kurs. Sie tun es. Und im Übrigen: Selbst günstige Winde nutzen nur demjenigen, der weiß, wohin er will.

„Welches Buch muss ich lesen, um ein Spitzenverkäufer zu werden?“ Diese Frage stellte mir kürzlich ein junger Mitarbeiter in einem Mandat. Noch bevor ich antworten konnte, zog er ein Buch eines bekannten Vertriebscoaches aus seiner Tasche. Die Erwartung war offensichtlich: Es muss doch eine Formel geben. Ein System. Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zum Spitzenverkäufer. Die ehrliche Antwort ist unbequemer. Kein Buch der Welt macht aus Ihnen einen Spitzenvertriebler. Spitzenverkauf entsteht nicht durch Skripte. Ich habe nichts gegen Trainings. Und auch nichts gegen Coaches. Viele liefern hilfreiche Impulse. Aber wer glaubt, er könne durch das Auswendiglernen von Fragetechniken, Einwandbehandlungen und Abschlusssätzen außergewöhnlich werden, unterschätzt das Gegenüber. Kunden sind keine Spielfiguren in einem Gesprächsleitfaden. Ein Spitzenverkäufer ist zuerst ein Charakter. Jemand mit Haltung. Mit Präsenz. Mit echtem Interesse am Menschen auf der anderen Seite des Tisches. Wer sein Gegenüber nicht wirklich verstehen will, wird auch mit der besten Technik nur durchschnittliche Ergebnisse erzielen. Phrasenklone erkennt man sofort. Nichts ist austauschbarer als ein Verkäufer, der klingt wie das Buch, das er gestern gelesen hat. Mechanisch eingesetzte Techniken wirken genau so: mechanisch. Aufgesetzte Begeisterung bleibt aufgesetzt. Einwandbehandlung ohne echtes Verständnis bleibt Manipulation. Verkaufen ist keine rhetorische Fingerübung. Es ist Beziehungsarbeit. Es geht darum, Bedürfnisse zu erkennen, Unsicherheiten ernst zu nehmen, Interessen sauber herauszuarbeiten – und dann eine Lösung mit Überzeugung zu vertreten. Technik ist Verstärker, nicht Fundament. Natürlich gibt es Strukturen. Natürlich gibt es bewährte Methoden. Natürlich hilft Erfahrung. Aber all das funktioniert nur, wenn die Basis stimmt: Authentizität.Leidenschaft für das eigene Angebot. Ehrliches Interesse am Menschen. Wer diese Grundlage nicht mitbringt, wird durch kein Buch der Welt zum Spitzenverkäufer. Die Wahrheit ist einfacher – und härter. Spitzenvertrieb entsteht nicht im Bücherregal. Er entsteht im echten Gespräch. Er entsteht durch Zuhören. Durch Reflexion. Durch Fehler. Durch Entwicklung. Und ja – durch Persönlichkeit. Wenn dann noch die eine oder andere Abschlusstechnik gekonnt und unaufgeregt eingesetzt wird, kann man mit der Zeit sehr gut werden. Aber nicht durch Kopieren.

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sitzen an einem Tisch mit mehreren hungrigen Menschen. In der Mitte steht genau eine Torte. Keine zweite in der Küche, kein Nachschub angekündigt. Nur diese eine köstliche Torte. Jetzt stellt sich nicht die Frage, ob Sie Hunger haben. Sondern wie groß Ihr Stück sein wird. Wer sich entschlossen ein großzügiges Stück nimmt, wird satt. Wer zögert, abwartet oder darauf hofft, dass ihm jemand etwas übrig lässt, wird mit den Resten leben müssen. Das klingt unhöflich? Vielleicht, aber eben r ealistisch. Genau so funktioniert der Markt Der Markt ist diese Torte. Er ist begrenzt – zumindest in einem bestimmten Zeitraum. Und - um diesen Markt sitzen viele Wettbewerber. Jeder mit Appetit. Jeder mit Ambitionen. Der Unterschied liegt nicht im Hunger. Der Unterschied liegt im Handeln. Viele mittelständische Unternehmen sind operativ hervorragend aufgestellt. Ihre Produkte sind über Jahre entwickelt, ihre Leistungen bewährt, ihre Kunden zufrieden. Doch wenn es um aktiven Vertrieb geht, sitzen sie erstaunlich zurückhaltend am Tisch. Man wartet auf Anfragen. Man reagiert auf Preisforderungen. Man freut sich über Bestandskunden. Und wundert sich, warum andere größere Stücke auf dem Teller haben. Der Irrtum vom selbst wachsenden Kuchen Oft höre ich: „Der Markt ist schwierig.“ Oder: „Wenn die Konjunktur wieder anzieht, wird es besser.“ Das mag stimmen. Aber selbst wenn der Kuchen kleiner wird, heißt das nicht, dass Ihr Stück kleiner werden muss. Wer aktiv Marktanteile gewinnt, kann auch in einem schrumpfenden Markt wachsen. Der Markt bestimmt nicht automatisch Ihr Ergebnis. Ihr Marktanteil tut es. Und Marktanteile gewinnt man nicht durch Zurückhaltung, sondern durch Positionierung, Klarheit und aktiven Vertrieb. Wer schneidet bei Ihnen? Die entscheidende Frage lautet also nicht: „Wie entwickelt sich der Markt?“ Sondern: „Wie aktiv ist unser Vertrieb?“ Wer genau weiß, welche Kunden er gewinnen will, wer sein Angebot klar positioniert, wer den Kontakt zu Entscheidern systematisch sucht und Verhandlungen konsequent führt, der sichert sich ein größeres Stück der Torte. Nicht zufällig. Sondern bewusst und selbstbestimmt. Fazit Viele hungrige Wettbewerber sitzen mit Ihnen am Tisch. Die Torte steht in der Mitte. Wie groß Ihr Stück wird, entscheidet nicht der Markt. Das entscheiden Sie – und Ihr Vertrieb. Unternehmerische Verantwortung bedeutet also selbst zum Messer zu greifen und sich aktiv ein großes Stück aus der Torte zu schneiden.

Nehmen wir ein einfaches Modell. Ihr Markt hat ein jährliches Volumen von 600 Mio. €. Ihr Unternehmen erzielt 14,5 Mio. € Umsatz. Die Formel ist simpel: Marktanteil = (Ihr Umsatz / Marktvolumen) × 100 also - 14,5 Mio. € / 600 Mio. € × 100 = 2,42 % Marktanteil. Das bedeutet: 97,58 % des Marktes werden von anderen bedient. Zieht man Ihren Umsatz vom Gesamtmarkt ab, verbleiben rechnerisch 585,5 Mio. € Potenzial, das aktuell nicht bei Ihnen liegt. Diese Zahl ist keine Vision, sie ist Realität! Die eigentliche Frage lautet daher nicht: Wie entwickelt sich der Markt? Sondern: Wie aktiv arbeiten Sie daran, Ihren Anteil zu erhöhen? Denn selbst wenn der Markt um zehn Prozent schrumpft und nur noch 540 Mio. € beträgt, bleibt das Potenzial erheblich. Ein Marktanteil von drei Prozent würde in diesem Fall bereits 16,2 Mio. € Umsatz bedeuten – also Wachstum trotz rückläufigem Markt. Das Rechenmodell zeigt klar: Der Engpass liegt selten im Marktvolumen. Er liegt im Marktanteil! Marktanteile entstehen nicht von selbst, s ie werden nicht verteilt, s ie werden gewonnen. Und genau hier entscheidet sich, ob ein Unternehmen planbar wächst oder vom Markt getrieben wird. Wie systematisch werden neue Zielkunden identifiziert? Wie aktiv werden Entscheider angesprochen? Wie konsequent werden Angebote verhandelt und Abschlüsse herbeigeführt? Wie regelmäßig wird an der Erweiterung des eigenen Anteils gearbeitet? Solange diese Fragen nicht klar beantwortet sind, bleibt Wachstum abhängig vom Zufall. Die Chance liegt in der Aktivität. Das Rechenmodell zeigt nüchtern: Der Markt muss nicht wachsen, damit Ihr Unternehmen wächst. Sie müssen nur aktiver daran arbeiten, Ihren Anteil auszubauen. Wer seinen Marktanteil systematisch erhöht, schafft Planbarkeit. Wer wartet, überlässt sein Ergebnis anderen.