Die "Torten-Theorie"

Stellen Sie sich vor, Sie werden zum Segeln eingeladen: Ein schönes Boot, ruhige Hafenausfahrt, ein scheinbar erfahrener Skipper am Steuer. Noch bevor das offene Wasser erreicht ist, stellen Sie eine einfache Frage: „Wo geht es eigentlich hin?“ Der Skipper antwortet: „Keine Ahnung. Woher soll ich das wissen? Das bestimmt doch der Wind. Ich setze nur die Segel, dann geht es los.“ Spätestens in diesem Moment würden Sie stutzig werden. Und wenn Sie dann noch erfahren, dass dieser Skipper ausschließlich vor dem Wind segeln kann und noch nie bei schlechterem Wetter draußen war, würden Sie sich vermutlich ernsthaft überlegen, ob Sie nicht besser noch im Hafen von Bord gehen. Niemand vertraut sich freiwillig einem Kapitän an, der keinen Kurs hat. Und nun übertragen Sie dieses Bild auf Ihr Unternehmen. Wer bestimmt den Kurs? Ist klar definiert, welche Märkte Sie aktiv bearbeiten wollen? Welche Kunden strategisch relevant sind? Welche Marktanteile Sie anstreben? Welche Richtung Ihr Unternehmen in den kommenden Jahren einschlagen soll? Oder setzen Sie lediglich „die Segel“ und lassen sich vom Markt treiben? Viele Unternehmen agieren genau so. Sie reagieren auf Anfragen, passen sich Preisforderungen an, hoffen auf Konjunkturimpulse und erklären Nachfrageschwächen. Solange der Wind günstig steht, funktioniert das scheinbar gut. Doch wer sich vom Markt treiben lässt, führt sein Unternehmen nicht. Er verwaltet es. Vertrieb ist Chefsache. Nicht, weil Sie jedes Angebot selbst schreiben müssen. Nicht, weil Sie jedes Gespräch persönlich führen sollten. Sondern weil Sie den Kurs bestimmen. Sie entscheiden, welche Zielkunden Priorität haben. Sie legen fest, wie klar Ihr Unternehmen positioniert ist. Sie definieren, wie aktiv Märkte bearbeitet werden. Sie setzen den Anspruch an Konsequenz im Vertrieb. Wenn diese Entscheidungen fehlen, entsteht kein aktiver Vertrieb. Es entsteht Reaktion. Und Reaktion ist kein Steuerungsinstrument. Unternehmerische Verantwortung bedeutet Kursbestimmung. Ein guter Skipper kennt sein Ziel. Er kennt die Fähigkeiten seiner Crew. Er weiß, wie sein Boot bei Gegenwind reagiert. Und er bleibt handlungsfähig, auch wenn das Wetter umschlägt. Genau das unterscheidet geführte Unternehmen von getriebenen. Vertrieb ist kein operatives Detail. Er ist das Steuer Ihres Unternehmens. Er entscheidet darüber, ob Sie Marktanteile aktiv gewinnen oder sich mit dem begnügen, was andere übrig lassen. Wer seinen Vertrieb nicht aktiv führt, überlässt Wachstum, Auslastung und Entwicklung dem Zufall. Und Zufall ist keine Strategie. Die entscheidende Frage lautet daher: Führen Sie Ihr Unternehmen – oder hoffen Sie auf günstigen Wind? Denn am Ende bestimmt nicht der Markt Ihren Kurs. Sie tun es. Und im Übrigen: Selbst günstige Winde nutzen nur demjenigen, der weiß, wohin er will.

Jeden Tag erklären Performance-Marketing-Spezialisten im Internet, dass mehr Leads automatisch zu mehr Umsatz führen. Mehr Traffic, mehr Kontakte – und der Erfolg steigt. Grundsätzlich ist Leadgenerierung sinnvoll. Vertrieb braucht Kontakte. Ohne neue Chancen entsteht kein Wachstum. Aber hier liegt der Denkfehler: Ein voller Funnel ersetzt keinen funktionierenden Vertriebsprozess. Wenn Leads nicht sauber qualifiziert werden, wenn unklar ist, wer wann reagiert, wenn Angebote liegen bleiben oder Nachfassstrukturen fehlen, dann erzeugt jeder zusätzliche Lead keinen Umsatz – sondern nur zusätzliche Unordnung. Mehr Leads verstärken nur das, was im System steckt: Ist Ihr Prozess strukturiert, verstärken Leads Struktur. Ist Ihr Prozess chaotisch, verstärken Leads Chaos. Viele Unternehmen investieren in Marketing, bevor sie ihre internen Abläufe geklärt haben. Leads kommen rein – aber: • Werden sie systematisch erfasst? • Werden sie priorisiert? • Gibt es klare Reaktionszeiten? • Ist definiert, wann ein Lead als qualifiziert gilt? • Wird sauber dokumentiert, wo er im Prozess steht? Ohne klare Leadverwaltung und ein konsequent genutztes CRM-System versanden Chancen schneller, als sie entstehen. Ein CRM ist kein Datenspeicher, es ist ein Steuerungsinstrument. Wenn es nicht aktiv genutzt wird, entsteht keine Transparenz über Pipeline, Abschlusswahrscheinlichkeit oder Prioritäten. Und ohne Transparenz gibt es keine Steuerbarkeit. Erst Struktur. Dann Skalierung. Bevor Leads skaliert werden, müssen Prozesse stabil sein: • klare Qualifizierungskriterien • definierte Übergaben • strukturierte Gesprächsleitfäden • transparente Pipeline • verbindliche Nachfassprozesse • klare Abschlussverantwortung Erst wenn dieser Rahmen steht, macht es Sinn, das Volumen zu erhöhen. Andernfalls schütten Sie lediglich mehr Wasser in einen undichten Eimer. Die richtige Reihenfolge ist entscheidend. 1. Klare Positionierung 2. Strukturierter Vertriebsprozess 3. Funktionierende Leadverwaltung und CRM-Disziplin 4. Transparente Steuerung 5. Dann gezielte Leadgenerierung Ein gefüllter Funnel sieht gut aus. Ein funktionierendes Vertriebssystem macht Umsatz.

„Welches Buch muss ich lesen, um ein Spitzenverkäufer zu werden?“ Diese Frage stellte mir kürzlich ein junger Mitarbeiter in einem Mandat. Noch bevor ich antworten konnte, zog er ein Buch eines bekannten Vertriebscoaches aus seiner Tasche. Die Erwartung war offensichtlich: Es muss doch eine Formel geben. Ein System. Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zum Spitzenverkäufer. Die ehrliche Antwort ist unbequemer. Kein Buch der Welt macht aus Ihnen einen Spitzenvertriebler. Spitzenverkauf entsteht nicht durch Skripte. Ich habe nichts gegen Trainings. Und auch nichts gegen Coaches. Viele liefern hilfreiche Impulse. Aber wer glaubt, er könne durch das Auswendiglernen von Fragetechniken, Einwandbehandlungen und Abschlusssätzen außergewöhnlich werden, unterschätzt das Gegenüber. Kunden sind keine Spielfiguren in einem Gesprächsleitfaden. Ein Spitzenverkäufer ist zuerst ein Charakter. Jemand mit Haltung. Mit Präsenz. Mit echtem Interesse am Menschen auf der anderen Seite des Tisches. Wer sein Gegenüber nicht wirklich verstehen will, wird auch mit der besten Technik nur durchschnittliche Ergebnisse erzielen. Phrasenklone erkennt man sofort. Nichts ist austauschbarer als ein Verkäufer, der klingt wie das Buch, das er gestern gelesen hat. Mechanisch eingesetzte Techniken wirken genau so: mechanisch. Aufgesetzte Begeisterung bleibt aufgesetzt. Einwandbehandlung ohne echtes Verständnis bleibt Manipulation. Verkaufen ist keine rhetorische Fingerübung. Es ist Beziehungsarbeit. Es geht darum, Bedürfnisse zu erkennen, Unsicherheiten ernst zu nehmen, Interessen sauber herauszuarbeiten – und dann eine Lösung mit Überzeugung zu vertreten. Technik ist Verstärker, nicht Fundament. Natürlich gibt es Strukturen. Natürlich gibt es bewährte Methoden. Natürlich hilft Erfahrung. Aber all das funktioniert nur, wenn die Basis stimmt: Authentizität.Leidenschaft für das eigene Angebot. Ehrliches Interesse am Menschen. Wer diese Grundlage nicht mitbringt, wird durch kein Buch der Welt zum Spitzenverkäufer. Die Wahrheit ist einfacher – und härter. Spitzenvertrieb entsteht nicht im Bücherregal. Er entsteht im echten Gespräch. Er entsteht durch Zuhören. Durch Reflexion. Durch Fehler. Durch Entwicklung. Und ja – durch Persönlichkeit. Wenn dann noch die eine oder andere Abschlusstechnik gekonnt und unaufgeregt eingesetzt wird, kann man mit der Zeit sehr gut werden. Aber nicht durch Kopieren.

Nehmen wir ein einfaches Modell. Ihr Markt hat ein jährliches Volumen von 600 Mio. €. Ihr Unternehmen erzielt 14,5 Mio. € Umsatz. Die Formel ist simpel: Marktanteil = (Ihr Umsatz / Marktvolumen) × 100 also - 14,5 Mio. € / 600 Mio. € × 100 = 2,42 % Marktanteil. Das bedeutet: 97,58 % des Marktes werden von anderen bedient. Zieht man Ihren Umsatz vom Gesamtmarkt ab, verbleiben rechnerisch 585,5 Mio. € Potenzial, das aktuell nicht bei Ihnen liegt. Diese Zahl ist keine Vision, sie ist Realität! Die eigentliche Frage lautet daher nicht: Wie entwickelt sich der Markt? Sondern: Wie aktiv arbeiten Sie daran, Ihren Anteil zu erhöhen? Denn selbst wenn der Markt um zehn Prozent schrumpft und nur noch 540 Mio. € beträgt, bleibt das Potenzial erheblich. Ein Marktanteil von drei Prozent würde in diesem Fall bereits 16,2 Mio. € Umsatz bedeuten – also Wachstum trotz rückläufigem Markt. Das Rechenmodell zeigt klar: Der Engpass liegt selten im Marktvolumen. Er liegt im Marktanteil! Marktanteile entstehen nicht von selbst, s ie werden nicht verteilt, s ie werden gewonnen. Und genau hier entscheidet sich, ob ein Unternehmen planbar wächst oder vom Markt getrieben wird. Wie systematisch werden neue Zielkunden identifiziert? Wie aktiv werden Entscheider angesprochen? Wie konsequent werden Angebote verhandelt und Abschlüsse herbeigeführt? Wie regelmäßig wird an der Erweiterung des eigenen Anteils gearbeitet? Solange diese Fragen nicht klar beantwortet sind, bleibt Wachstum abhängig vom Zufall. Die Chance liegt in der Aktivität. Das Rechenmodell zeigt nüchtern: Der Markt muss nicht wachsen, damit Ihr Unternehmen wächst. Sie müssen nur aktiver daran arbeiten, Ihren Anteil auszubauen. Wer seinen Marktanteil systematisch erhöht, schafft Planbarkeit. Wer wartet, überlässt sein Ergebnis anderen.