Stellen Sie sich vor, Sie werden zum Segeln eingeladen. Ein schönes Boot, ruhige Hafenausfahrt, ein scheinbar erfahrener Skipper am Steuer. Noch bevor das offene Wasser erreicht ist, stellen Sie eine einfache Frage: „Wo geht es eigentlich hin?“ Der Skipper antwortet gelassen: „Keine Ahnung. Woher soll ich das wissen? Das bestimmt doch der Wind. Ich setze nur die Segel, dann geht es los.“ Spätestens in diesem Moment würden Sie stutzig werden. Und wenn Sie zusätzlich erfahren, dass dieser Skipper ausschließlich vor dem Wind segeln kann und noch nie bei schlechterem Wetter draußen war, würden Sie sich vermutlich ernsthaft überlegen, ob Sie nicht besser noch im Hafen von Bord gehen. Niemand vertraut sich freiwillig einem Kapitän an, der keinen Kurs hat. Übertragen Sie dieses Bild auf Ihr Unternehmen. Wer bestimmt dort den Kurs? Ist klar definiert, welche Märkte Sie aktiv bearbeiten wollen? Welche Kunden strategisch relevant sind? Welche Marktanteile Sie anstreben? Welche Richtung Ihr Unternehmen in den kommenden Jahren einschlagen soll? Oder setzen Sie lediglich die Segel und lassen sich vom Markt treiben? Viele Unternehmen agieren genau so. Sie reagieren auf Anfragen, passen sich Preisforderungen an, hoffen auf Konjunkturimpulse und erklären Nachfrageschwächen mit äußeren Umständen. Solange der Wind günstig steht, funktioniert das scheinbar gut. Doch wer sich vom Markt treiben lässt, führt sein Unternehmen nicht – er verwaltet es. Vertrieb ist deshalb Chefsache. Nicht, weil Sie jedes Angebot selbst schreiben oder jedes Gespräch persönlich führen müssen. Sondern weil Sie den Kurs bestimmen. Sie entscheiden, welche Zielkunden Priorität haben, wie klar Ihr Unternehmen positioniert ist, wie aktiv Märkte bearbeitet werden und welcher Anspruch an Konsequenz im Vertrieb gilt. Fehlen diese Entscheidungen, entsteht kein aktiver Vertrieb. Es entsteht Reaktion. Und Reaktion ist kein Steuerungsinstrument. Unternehmerische Verantwortung bedeutet Kursbestimmung. Ein guter Skipper kennt sein Ziel, er kennt die Fähigkeiten seiner Crew, er weiß, wie sein Boot bei Gegenwind reagiert, und er bleibt handlungsfähig, wenn das Wetter umschlägt. Genau das unterscheidet geführte Unternehmen von getriebenen. Vertrieb ist kein operatives Detail. Er ist das Steuer Ihres Unternehmens. Er entscheidet darüber, ob Sie Marktanteile aktiv gewinnen oder sich mit dem begnügen, was andere übrig lassen. Wer seinen Vertrieb nicht aktiv führt, überlässt Wachstum, Auslastung und Entwicklung dem Zufall. Und Zufall ist keine Strategie. Die entscheidende Frage lautet daher: Führen Sie Ihr Unternehmen – oder hoffen Sie auf günstigen Wind? Denn am Ende bestimmt nicht der Markt Ihren Kurs. Sie tun es. Und im Übrigen: Selbst günstige Winde nutzen nur demjenigen, der weiß, wohin er will.

Jeden Tag erklären Performance-Marketing-Spezialisten im Internet, dass mehr Leads automatisch zu mehr Umsatz führen. Mehr Traffic, mehr Kontakte, mehr Kampagnen – und der Erfolg steigt. Grundsätzlich ist an dieser Aussage nichts falsch. Leadgenerierung ist sinnvoll. Vertrieb braucht Kontakte. Ohne neue Chancen entsteht kein Wachstum. Der Denkfehler beginnt dort, wo Quantität mit Wirksamkeit verwechselt wird. Ein voller Funnel ersetzt keinen funktionierenden Vertriebsprozess. Wenn Leads nicht sauber qualifiziert werden, wenn unklar ist, wer wann reagiert, wenn Angebote liegen bleiben oder strukturierte Nachfassprozesse fehlen, dann erzeugt jeder zusätzliche Lead keinen Umsatz, sondern lediglich zusätzliche Unordnung. Mehr Leads verstärken nur das, was im System bereits vorhanden ist. Ist der Prozess strukturiert, verstärken Leads Struktur. Ist der Prozess chaotisch, verstärken Leads Chaos. Viele Unternehmen investieren in Marketing, bevor sie ihre internen Abläufe geklärt haben. Leads kommen herein, doch es bleibt offen, ob sie systematisch erfasst, priorisiert und zeitnah bearbeitet werden. Häufig ist nicht definiert, ab wann ein Lead tatsächlich als qualifiziert gilt, wer die Verantwortung übernimmt oder wie der Fortschritt im Prozess dokumentiert wird. Ohne klare Leadverwaltung und ohne disziplinierte Nutzung eines CRM-Systems versanden Chancen schneller, als sie entstehen. Ein CRM ist kein Datenspeicher. Es ist ein Steuerungsinstrument. Wenn es lediglich Daten sammelt, aber keine Transparenz über Pipeline, Abschlusswahrscheinlichkeit oder Prioritäten schafft, bleibt der Vertrieb blind. Und ohne Transparenz entsteht keine Steuerbarkeit. Bevor Leads skaliert werden, müssen Prozesse stabil sein. Qualifizierungskriterien müssen klar definiert sein, Übergaben sauber geregelt, Gesprächsführung strukturiert, die Pipeline transparent und Nachfasslogiken verbindlich. Ebenso braucht es klare Abschlussverantwortung. Erst wenn dieser Rahmen steht, entfaltet zusätzliche Nachfrage ihre Wirkung. Andernfalls ist Leadgenerierung nichts anderes als das Befüllen eines undichten Systems. Mehr Volumen löst kein Strukturproblem. Die richtige Reihenfolge ist daher entscheidend. Zunächst braucht es eine klare Positionierung, darauf aufbauend einen strukturierten Vertriebsprozess, eine funktionierende Leadverwaltung mit CRM-Disziplin sowie eine transparente Steuerung. Erst danach macht gezielte Leadgenerierung Sinn. Ein gefüllter Funnel sieht gut aus. Ein funktionierendes Vertriebssystem macht Umsatz.

Diese Frage stellte mir kürzlich ein junger Mitarbeiter in einem Mandat. Noch bevor ich antworten konnte, zog er ein Buch eines bekannten Vertriebscoaches aus seiner Tasche. Die Erwartung war offensichtlich: Es muss doch eine Formel geben. Ein System. Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zum Spitzenverkäufer. Die ehrliche Antwort ist unbequemer. Kein Buch der Welt macht aus jemandem einen Spitzenvertriebler. Ich habe nichts gegen Trainings. Und auch nichts gegen Coaches. Viele liefern hilfreiche Impulse, klare Strukturen und nützliche Werkzeuge. Doch wer glaubt, durch das Auswendiglernen von Fragetechniken, Einwandbehandlungen und Abschlusssätzen außergewöhnlich zu werden, unterschätzt das Gegenüber. Kunden sind keine Spielfiguren in einem Gesprächsleitfaden. Spitzenverkauf beginnt nicht bei der Technik, sondern bei der Persönlichkeit. Ein sehr guter Verkäufer ist zuerst ein Charakter. Jemand mit Haltung, mit Präsenz, mit echtem Interesse am Menschen auf der anderen Seite des Tisches. Wer sein Gegenüber nicht wirklich verstehen will, wird auch mit der besten Methode nur durchschnittliche Ergebnisse erzielen. Phrasenklone erkennt man sofort. Nichts ist austauschbarer als ein Verkäufer, der klingt wie das Buch, das er gestern gelesen hat. Mechanisch eingesetzte Techniken wirken genau so: mechanisch. Aufgesetzte Begeisterung bleibt aufgesetzt. Einwandbehandlung ohne echtes Verständnis wirkt nicht professionell, sondern manipulativ. Verkaufen ist keine rhetorische Fingerübung. Es ist Beziehungsarbeit. Es geht darum, Bedürfnisse zu erkennen, Unsicherheiten ernst zu nehmen, Interessen sauber herauszuarbeiten und eine Lösung mit Überzeugung zu vertreten. Technik kann dabei helfen – aber sie ersetzt keine Substanz. Methoden sind Verstärker, nicht Fundament. Natürlich gibt es Strukturen. Natürlich gibt es bewährte Gesprächslogiken. Natürlich hilft Erfahrung. Doch all das entfaltet Wirkung nur dann, wenn die Basis stimmt: Authentizität, Leidenschaft für das eigene Angebot und ehrliches Interesse am Gegenüber. Wer diese Grundlage nicht mitbringt, wird durch kein Buch der Welt zum Spitzenverkäufer. Die Wahrheit ist einfacher – und härter. Spitzenvertrieb entsteht nicht im Bücherregal. Er entsteht im echten Gespräch. Durch Zuhören. Durch Reflexion. Durch Fehler. Durch Entwicklung. Und ja, durch Persönlichkeit. Wenn dann noch die eine oder andere Abschlusstechnik gekonnt und unaufgeregt eingesetzt wird, kann man mit der Zeit sehr gut werden. Aber nicht durch Kopieren.

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sitzen an einem Tisch mit mehreren hungrigen Menschen. In der Mitte steht genau eine Torte. Keine zweite in der Küche, kein Nachschub angekündigt. Nur diese eine, durchaus ansprechende Torte. Die Frage lautet nun nicht, ob Sie Hunger haben. Die Frage lautet, wie groß Ihr Stück sein wird. Wer sich entschlossen ein großzügiges Stück nimmt, wird satt. Wer zögert, abwartet oder darauf hofft, dass ihm jemand etwas übrig lässt, wird sich mit den Resten zufriedengeben müssen. Das mag unhöflich klingen, ist aber realistisch. Genau so funktioniert der Markt. Der Markt ist diese Torte. Er ist zumindest in einem bestimmten Zeitraum begrenzt. Und um diesen Markt sitzen zahlreiche Wettbewerber – jeder mit Appetit, jeder mit Ambitionen. Der Unterschied liegt nicht im Hunger. Der Unterschied liegt im Handeln. Viele mittelständische Unternehmen sind operativ hervorragend aufgestellt. Ihre Produkte sind über Jahre entwickelt, ihre Leistungen bewährt, ihre Kunden zufrieden. Doch wenn es um aktiven Vertrieb geht, agieren sie erstaunlich zurückhaltend. Man wartet auf Anfragen, reagiert auf Preisforderungen und verlässt sich auf Bestandskunden. Gleichzeitig wundert man sich, warum andere größere Stücke auf dem Teller haben. Hinzu kommt der Irrtum vom selbst wachsenden Kuchen. Häufig höre ich Sätze wie: „Der Markt ist schwierig“ oder „Wenn die Konjunktur wieder anzieht, wird es besser.“ Das mag in Teilen zutreffen. Doch selbst wenn der Kuchen kleiner wird, bedeutet das nicht automatisch, dass Ihr Stück kleiner werden muss. Wer aktiv Marktanteile gewinnt, kann auch in einem stagnierenden oder schrumpfenden Markt wachsen. Der Markt bestimmt nicht automatisch Ihr Ergebnis. Ihr Marktanteil tut es. Und Marktanteile gewinnt man nicht durch Zurückhaltung, sondern durch klare Positionierung, strategische Zielkundenarbeit und konsequenten, aktiven Vertrieb. Die entscheidende Frage lautet daher nicht: „Wie entwickelt sich der Markt?“ Sondern: „Wie aktiv ist unser Vertrieb?“ Wer genau weiß, welche Kunden er gewinnen will, wer sein Angebot klar positioniert, wer den Kontakt zu Entscheidern systematisch sucht und Verhandlungen konsequent führt, sichert sich ein größeres Stück der Torte. Nicht zufällig, sondern bewusst und selbstbestimmt. Viele hungrige Wettbewerber sitzen mit Ihnen am Tisch. Die Torte steht in der Mitte. Wie groß Ihr Stück wird, entscheidet nicht der Markt. Das entscheiden Sie und Ihr Vertrieb. Unternehmerische Verantwortung bedeutet daher, selbst zum Messer zu greifen und sich aktiv ein angemessen großes Stück zu sichern.

Nehmen wir ein einfaches Modell. Ihr Markt hat ein jährliches Volumen von 600 Millionen Euro. Ihr Unternehmen erzielt 14,5 Millionen Euro Umsatz. Die Formel zur Berechnung des Marktanteils ist schlicht: Umsatz geteilt durch Marktvolumen, multipliziert mit hundert. In diesem Fall ergibt das 2,42 Prozent Marktanteil. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass 97,58 Prozent des Marktes von anderen Unternehmen bedient werden. Zieht man Ihren Umsatz vom Gesamtmarkt ab, verbleiben rechnerisch 585,5 Millionen Euro Potenzial, das aktuell nicht bei Ihnen liegt. Diese Zahl ist keine Vision und keine theoretische Konstruktion. Sie beschreibt realen Bedarf, der existiert – nur eben nicht in Ihrem Auftragsbuch. Die entscheidende Frage lautet daher nicht, wie sich der Markt entwickelt. Die entscheidende Frage lautet, wie aktiv Sie daran arbeiten, Ihren Anteil zu erhöhen. Selbst wenn der Markt um zehn Prozent schrumpfen würde und nur noch 540 Millionen Euro Volumen hätte, bliebe das Potenzial erheblich. Ein Marktanteil von drei Prozent entspräche in diesem Szenario bereits 16,2 Millionen Euro Umsatz – also Wachstum trotz rückläufigem Markt. Das Rechenmodell zeigt nüchtern: Der Engpass liegt selten im Marktvolumen. Er liegt im Marktanteil. Marktanteile entstehen nicht von selbst. Sie werden nicht verteilt und nicht fair zugeteilt. Sie werden gewonnen. Genau hier entscheidet sich, ob ein Unternehmen planbar wächst oder vom Markt getrieben wird. Wie systematisch werden neue Zielkunden identifiziert? Wie aktiv werden Entscheider angesprochen? Wie konsequent werden Angebote verhandelt und Abschlüsse herbeigeführt? Und wie regelmäßig wird an der Erweiterung des eigenen Anteils gearbeitet? Solange diese Fragen nicht klar beantwortet sind, bleibt Wachstum abhängig vom Zufall. Die Chance liegt in der Aktivität. Der Markt muss nicht wachsen, damit Ihr Unternehmen wächst. Entscheidend ist, ob Sie Ihren Marktanteil systematisch ausbauen. Wer seinen Anteil aktiv erhöht, schafft Planbarkeit. Wer wartet, überlässt sein Ergebnis anderen.